Beschwerden können ein wertvolles Frühwarnsystem sein

Frau Dulgeridis, Herr Dulgeridis, Sie haben untersucht, wie Genossenschaftsbanken aus Beschwerden strategische Wettbewerbsvorteile gewinnen können. Zu welchen Ergebnissen sind Sie zusammenfassend gekommen?

Sabrina Dulgeridis: Die Analyse zeigt: Die Strukturen sind in den allermeisten Häusern vorhanden und das Beschwerdemanagement ist regulatorisch sauber aufgesetzt. Aber zwischen „regulatorisch sauber“ und „strategisch wirksam“ liegen Welten. Deutliche Optimierungspotenziale sehen wir vor allem bei der Bearbeitungsgeschwindigkeit, der Qualität der Datenbasis, der Prozesstransparenz und der Kundenkommunikation. Beschwerden werden vielfach noch als lästige Pflicht abgearbeitet und nicht als das verstanden, was sie eigentlich sind: ein extrem wertvolles Frühwarnsystem.

Marcel Dulgeridis: Genau das ist der Kern unserer Botschaft. Beschwerden sind das ehrlichste Feedback, das wir bekommen, und es kostet uns nichts. Wer es ignoriert, verschenkt nicht nur Kundenbindung, sondern auch echtes Wirtschaftspotenzial. Im genossenschaftlichen Bankenwettbewerb wird sich seit jeher nicht nur über das Produkt differenziert, sondern über die Qualität der Kundenerfahrung.

Welche konkreten Schwachstellen haben Sie in der Praxis identifiziert?

Sabrina Dulgeridis: Wir haben fünf zentrale Handlungsfelder herausgearbeitet. Erstens: Betrugsprävention und Kundenschutz. Der Betrugsanteil, etwa bei Kryptoanlagen oder Phishing, ist anhaltend hoch und zeigt, dass das Präventionsniveau noch nicht ausreicht. Zweitens: Bearbeitungsgeschwindigkeit. Eine erhöhte Zahl an Fällen, die länger als 30 Tage offen sind, deutet auf Prozessengpässe und Kapazitätsrisiken hin. Drittens: Rückforderungsprozesse, die Rückflussquoten von Forderungen sind zu niedrig und belasten das Ergebnis. Viertens: die Qualität der operativen Ausführung, wiederkehrende Berechnungsfehler, unvollständig erledigte Aufträge, eingeschränkte Erreichbarkeit. Und fünftens: die Datenbasis. Wer mit Vergleichsdaten arbeitet, die fünf Jahre alt sind, kann keine guten Entscheidungen treffen.

Die im Interview geschilderten Erkenntnisse basieren auf einer empirischen Analyse für eine Masterarbeit zum Kundenqualitäts- und Beschwerdemanagement in genossenschaftlichen Regionalbanken aus dem Jahr 2025. Untersucht wurden strukturelle, prozessuale und kulturelle Faktoren entlang von Monitoring-Daten und operativen Abläufen. Auf Basis der Ergebnisse wurden 13 Schritte für die praxisorientierte Einführung eines leistungsfähigen Beschwerdemanagements entwickelt, ergänzt um einen achtstufigen Implementierungsplan in Anlehnung John P. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School.

Wo stehen die Genossenschaftsbanken heute aus Ihrer Sicht, was funktioniert schon, was fehlt noch?

Marcel Dulgeridis: Wir sehen Fortschritte, aber keinen strukturellen Durchbruch. Positiv ist: Systematische Qualitätskontrollen, die Stärkung der Erstbearbeitungsquote und die Automatisierung von Dokumentations- und Routingprozessen entlasten die Mitarbeitenden und sorgen für konsistentere Standards. Klare Eskalationsmechanismen verbessern die Reaktionsgeschwindigkeit, das sind echte Verbesserungen.

Sabrina Dulgeridis: Bei der datenbasierten Steuerung und der Feedbackintegration stehen viele Häuser aber noch am Anfang. KPIs wie Fallabschlüsse beim Erstkontakt oder Eskalationsraten werden zwar eingeführt, aber die Datenqualität ist häufig nicht einheitlich. Ohne saubere Datengrundlage bleibt jede Ursachenanalyse Stückwerk. Und besonders kritisch: Self-Service-Portale, digitale Statusabfragen oder KI-gestützte Anliegensteuerung sind vielfach konzeptionell schon angelegt, aber technisch noch nicht durchgängig umgesetzt. Das treibt die Kunden zurück in den Telefonkanal – und der ist dann überlastet.

Sie haben ein 13-Schritte-Rahmenwerk entwickelt. Was steckt dahinter und welche Schritte sind die größten Hebel?

Marcel Dulgeridis: Das Rahmenwerk integriert regulatorische Mindestanforderungen, normative Qualitätsstandards und empirisch belegte Erfolgsfaktoren. Es ist eine bewusst praxisnah aufgebaute Roadmap, die Vorstand, Qualitätsmanagement, Compliance und IT gemeinsam abarbeiten können. Die 13 Schritte greifen ineinander und entfalten ihre Wirkung erst in der Kombination.

Sabrina Dulgeridis: Wenn ich die drei größten Hebel nennen muss, dann die Verankerung auf Vorstandsebene, die systematische Auswertung als Lerninstrument und die Beschwerdekultur. Solange der Vorstand das Thema nicht aktiv besetzt, bleibt es eine operative Pflichtaufgabe. Solange Beschwerden nur erfasst, aber nicht systematisch nach Ursachen durchleuchtet werden, lernt das Haus nichts daraus. Und solange Beschwerden als Vorwurf empfunden werden, nicht als Geschenk, werden die Mitarbeitenden sie nicht aktiv aufgreifen.

Wie führt man eine solche Veränderung in einer Genossenschaftsbank tatsächlich durch, ohne dass sie im Tagesgeschäft versandet?

Marcel Dulgeridis: Wir empfehlen einen gestuften Implementierungsplan, der sich am 8-Stufen-Modell für Veränderungsprozesse des Harvard-Professors John P. Kotter orientiert. Das beginnt mit „Dringlichkeit erzeugen“ also Fristverletzungen, Wiederholungsbeschwerden und Wettbewerbsdruck transparent machen. Dann braucht es eine Führungskoalition aus Vorstand, Leitung des Kundenqualitätsmanagements, Compliance und IT. Anschließend werden Vision und Strategie definiert: weg vom reaktiven Beschwerdemanagement, hin zum proaktiven Steuerungsinstrument.

Sabrina Dulgeridis: Entscheidend sind Quick Wins. Eine transparente Eingangsbestätigung, ein einfaches KPI-Dashboard, ein Chatbot-Pilot, solche sichtbaren Erfolge in den ersten Wochen schaffen Akzeptanz. Wenn die Mitarbeitenden merken, dass sich etwas bewegt und ihnen die Veränderung das Leben leichter macht, dann tragen sie sie mit.

Welche Maßnahmen würden Sie priorisieren und welche können warten?

Sabrina Dulgeridis: Wir arbeiten mit dem MoSCoW-Prinzip: Must have, Should have, Could have, Won’t have. Klare Must-haves sind die Unterstützung durch automatisierte Prozesse bei standardisierten Vorgängen und präventive Mechanismen zur Reduktion von Sicherheitsrisiken. Das sind kurzfristig umsetzbare Maßnahmen mit hoher Wirkung. Maßnahmen geringerer Dringlichkeit, etwa erweiterte Omnikanal-Personalisierung, können strukturiert nachgelagert werden.

Marcel Dulgeridis: Wichtig ist, dass Priorisierung KPI-gestützt erfolgt. Bauchgefühl reicht hier nicht. Welche Maßnahme hat welchen Effekt auf Loyalität, Effizienz und Qualität? Das muss vorab transparent sein, sonst diskutiert man in jeder Vorstandssitzung neu und am Ende setzt sich das durch, was am lautesten gefordert wird, und nicht das, was am wirksamsten ist.

Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden bei diesem Wandel, gerade vor dem Hintergrund von Automatisierung und KI?

Marcel Dulgeridis: Eine zentrale. Skepsis gegenüber technischen Lösungen, Befürchtungen vor Kompetenzverlust oder fehlende Ressourcen führen häufig zu Widerstand. Automatisierung ersetzt die Mitarbeitenden aber nicht, sie verschiebt sie zu höherwertigen Servicerollen, die emotionale Intelligenz, Beratungs- und Problemlösungskompetenz erfordern. Genau das müssen wir früh und klar kommunizieren.

Sabrina Dulgeridis: Schulungen zu Gesprächsführung, Deeskalation und Kommunikationspsychologie sind aus meiner Sicht keine Kür, sondern Pflicht. Beschwerden sind oft emotional aufgeladen, und der erste Kontakt entscheidet, ob aus dem Kunden ein loyaler Fürsprecher wird, oder ein Wechselkandidat. Wer hier nicht in Kompetenz investiert, spart an der falschen Stelle.

Welches Fazit ziehen Sie aus Ihrer Studie für die genossenschaftlichen Regionalbanken?

Marcel Dulgeridis: Beschwerden sind keine Last, sondern ein Frühwarnsystem, ein Vertrauensanker und ein Optimierungsimpuls. Die Zukunft des Beschwerdemanagements verschiebt sich vom reaktiven Fallabschluss hin zur proaktiven Gestaltung von Kundenerlebnissen. Wer das versteht und kulturell verankert, hat einen echten Wettbewerbsvorteil. Gerade gegenüber FinTechs, die zwar Geschwindigkeit bieten, aber nicht die Tiefe regionaler Beziehungen.

Sabrina Dulgeridis: Ich würde es so zusammenfassen: Kundenqualitätsmanagement ist keine nachgelagerte Servicefunktion mehr, sondern strategischer Erfolgsfaktor. Differenzierung im genossenschaftlichen Bankwesen erfolgt über die Qualität der Kundenerfahrung, nicht nur über Konditionen. Wer Beschwerden ernst nimmt, nimmt seine Kunden ernst. Und Kunden, die sich ernst genommen fühlen, bleiben.

Frau Dulgeridis, Herr Dulgeridis, vielen Dank für das Interview!

ZU DEN AUTOREN

Sabrina Dulgeridis ist Abteilungsleiterin für Vorstandssekretariat und Kundenqualitätsmanagement bei der VR TeilhaberBank. Sie beschäftigt sich intensiv mit der Optimierung von Prozessen im Qualitätsmanagement sowie mit der Gestaltung kundenorientierter Kommunikationsstrategien und entwickelt Handlungsempfehlungen, die sowohl interne Anforderungen als auch die Bedürfnisse der Kundschaft adressieren.

 Prof. Dr. Marcel Dulgeridis ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der IU Internationalen Hochschule am Standort Regensburg. Nach knapp zehn Jahren bei großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, zuletzt als Senior Manager, ist er mittlerweile Leiter Rechnungswesen einer Genossenschaftsbank sowie Gründer und CFO bei BeAFox.

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