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Herr Wittmann, Frau Linzmeier, Sie haben mit Unterstützung des GVB das Kreditgeschäft der VR GenoBank DonauWald strategisch neu ausgerichtet. Wie war die Ausgangslage?

Walter Wittmann: Im Sommer 2016 haben die Vertreterversammlungen der GenoBank DonauWald und der VR-Bank aus Regen beschlossen, sich zur VR GenoBank DonauWald zusammenzuschließen. Die Institute kamen damals auf Bilanzsummen von 850 beziehungsweise 550 Millionen Euro. Wir haben dann innerhalb von einem knappen halben Jahr den Fusionsbeschluss rechtlich recht zügig umgesetzt. Unsere Einheiten aufeinander abstimmen und interne Prozesse anpassen konnten wir vor allem erst nach der technischen Fusion Ende November 2016.

Wie hat sich die Fusion auf die Kreditorganisation und insbesondere auf die Prozesse ausgewirkt?

Anita Linzmeier: Wir haben schnell festgestellt, dass beide Häuser ihre ganz eigenen Strukturen hatten. Von der Kreditbearbeitung bis zur Ausbildung der Mitarbeiter wurden viele Dinge unterschiedlich gehandhabt. Das führte zum Beispiel dazu, dass die Teams personell anders zusammengesetzt und die Mitarbeiter unterschiedlich ausgebildet waren, obwohl sie ähnliche Aufgaben zu erledigen hatten. Daraus einheitliche Prozesse zu formen, erwies sich als sehr schwierig. Das hat uns dazu veranlasst, die Strukturen im Aktivgeschäft komplett auf neue Füße zu stellen. Auslöser waren nicht nur die unterschiedlichen Arbeitsweisen, sondern auch die Erkenntnis, dass die vorhandenen Strukturen zwar für die bisherigen Häuser gepasst haben, aber für die neue Gesamtbank keine optimale Lösung mehr darstellten. Als wir uns die Frage gestellt haben, wie wir das Projekt angehen, war uns schnell klar, dass wir uns dazu externe Unterstützung ins Haus holen wollen. Dafür kam eigentlich nur der GVB in Frage, weil wir dessen Expertise seit Langem kennen und schätzen.
 

Was war das Ziel der Neuorganisation des Aktivgeschäfts?

Wittmann: Wir haben für uns eine Art Dreiklang definiert. Da ist zum einen die betriebswirtschaftliche Sicht: Wir brauchen erstens bei der Bearbeitung und Entscheidung von Krediten schnelle Prozesse, die wenig Ressourcen binden und damit kostengünstig sind. Zweitens müssen wir bei der Kreditvergabe in allen Abläufen die Regulatorik beachten, und zwar nicht zu knapp. Diese Vorgaben müssen in den Prozessen hinterlegt sein, damit nichts vergessen werden kann. Der dritte Punkt war jedoch der wichtigste für uns: die Kundensicht. Nur wenn die Kunden die Abläufe und Formalitäten bei der Kreditvergabe nicht als allzu lästig und störend empfinden, werden sie zufrieden sein. Denn auf Dauer werden wir nur mit zufriedenen Kunden nachhaltige Erträge erzielen. Deshalb haben wir uns in einem ersten Schritt daran gemacht, die Kreditorganisation speziell im Privatkundenbereich neu auszurichten. Hinter alledem steht natürlich noch ein globales Ziel: Wir wollen unsere Bank zukunftssicher aufstellen, und dazu gehören nun einmal schlanke und effiziente Prozesse in allen Bereichen.
 

Die VR GenoBank DonauWald in Zahlen

Kunden72.552
Mitglieder21.121
Mitarbeiter357
Auszubildende23
Geschäftsstellen30
Bilanzsumme1.591 Mio. Euro
Kundenkredite962 Mio. Euro
Kundengelder1.258 Mio. Euro
 Stand: 31.12.2018

Wie hat Sie der GVB bei der Neuorganisation der Kreditprozesse unterstützt?

Wittmann: Wir sind in mehreren Schritten vorgegangen. Als erstes hat der GVB für uns die Ist-Situation analysiert und Vorschläge zur zukünftigen Ausrichtung der Kreditorganisation ausgearbeitet. Anschließend haben wir ein Projektteam mit verschiedenen Mitarbeitern aus der Bank installiert, die das Vorhaben miteinander erarbeitet haben. An maßgeblicher Stelle möchte ich Anita Linzmeier nennen. Sie leitet in unserem Haus die Marktfolge Aktiv und hat das Projekt hauptsächlich vorangetrieben. Der GVB hat uns in der Projektarbeit begleitet. Die externe Sicht des Verbands war für uns wichtig, weil wir dadurch unseren Blickwinkel erweitern konnten. Sonst läuft man Gefahr, nur die Erfahrung des eigenen Hauses als Maßstab heranzuziehen. Das wollten wir unbedingt vermeiden. Die Verbandsexperten Ulrike Hofmann und Manfred Karl haben viele erfolgreiche Praxisbeispiele in den Prozess eingebracht. Es schadet nie, sich mal anzuschauen, wie andere Häuser in vergleichbaren Situationen vorgegangen sind. Von daher waren dieser externe Blick und die Zusammenarbeit mit dem GVB sehr befruchtend.
 

Wie stark war der GVB in die eigentliche Arbeit eingebunden?

Wittmann: Die eigentliche Arbeit mussten wir schon selbst erledigen. Da ist uns leider nichts anderes übrig geblieben (lacht). Das hat auch einiges an Zeit und Kraft gekostet. Der GVB hat diesen Prozess strukturiert und dafür gesorgt, dass wir das Ziel nicht aus den Augen verlieren. Mit diesem Gerüst werden wir auch in Zukunft arbeiten. Das ist übrigens ein ganz wichtiger Punkt: Nur weil das Projekt abgeschlossen ist, ist die Arbeit noch lange nicht zu Ende. Wir werden unsere Arbeitsweisen und Abläufe immer wieder neu in den Blick nehmen: Passen die noch? Was gestern gut war, muss heute und erst recht morgen nicht automatisch das Beste für die Bank sein. Zu den wichtigsten Aufgaben der Zukunft wird es gehören, das eigene Tun beständig zu hinterfragen und unsere Prozesse darauf auszurichten.

Unterstützung bei der Kreditorganisation

Der Genossenschaftsverband Bayern (GVB) unterstützt die bayerischen Volksbanken und Raiffeisenbanken auf Wunsch bei der Weiterentwicklung der Kreditorganisation. Die Verbandsexperten analysieren dabei die Ist-Situation unter Berücksichtigung von Markt, Marktfolge und Schnittstellen zur Gesamtbank. Anschließend sprechen sie bankadäquate Empfehlungen zur zukunftsorientierten Weiterentwicklung der Auf- und Ablauforganisation, Strategie, Prozesse und Technik aus. Auf Basis einer umfangreichen Analyse des Kreditportfolios geben die Experten des GVB zielgerichtete Empfehlungen zum Beispiel zu Vereinfachungen bei Prozessen, Produkten und sonstigen Rahmenbedingungen. Darüber hinaus begleiten die Experten die Lösungssuche je nach Anforderung mit Interviews und gegebenenfalls Workshops. Was umgesetzt werden soll, wird in einen Projektplan überführt und im Rahmen von Teilprojekten ausgearbeitet. Dabei unterstützt der GVB die Qualität und die nachhaltige Umsetzung der Beschlüsse durch ein konsequentes Projektmanagement.

Kontakt:
Ulrike Hofmann, uhofmann(at)gv-bayern.de, 089 / 2868-3608
Manfred Karl, mkarl(at)gv-bayern.de, 089 / 2868-3864

Welche Bereiche haben Sie bei der Neuorganisation des Kreditgeschäfts unter die Lupe genommen?

Linzmeier: Letztlich waren es vier Teilbereiche, die wir besonders intensiv betrachtet haben: Strategie, Prozesse, Personal und Technik. Angefangen hat es damit, die Strategie unseres Hauses zu überprüfen. Unser Risikoappetit ist da ein gutes Stichwort. Welche Risiken wollen wir bei der Kreditvergabe eingehen? Passen die Ziele vielleicht für eine Bank mit 500 Millionen Euro Bilanzsumme, aber nicht für eine mit 1,5 Milliarden Euro? An welchen Stellschrauben wollen wir drehen? Solche Fragen haben wir uns immer wieder gestellt und die Dinge intensiv betrachtet. Bei der sogenannten Risikorelevanzgrenze, ab wann wir einen Kredit für unser Haus als risikorelevant einstufen, haben wir letztendlich eine für alle Seiten tragfähige Lösung gefunden.

Wittmann: Das Thema Strategie umfasst natürlich noch viel mehr. Wir haben uns zum Beispiel auch genau angeschaut, welche technischen Systeme uns bei der Kreditorganisation zur Verfügung stehen und wo wir Bedarf haben. Was brauchen wir, damit wir unsere Prozesse so gestalten können, wie wir uns das wünschen? Wo können wir noch stärker auf digitale Anwendungen am Bankarbeitsplatz zurückgreifen? Gibt es Alternativen? Das sind alles Fragen, die gut überlegt sein wollen.

Wie haben Sie die Mitarbeiter in die Neuorganisation eingebunden und für die Prozessveränderung gewinnen können?

Linzmeier: Das ist eine Frage, die uns vom ersten Tag an beschäftigt hat, denn uns war klar, dass sich die Abläufe im Markt und in der Marktfolge erheblich verändern würden. Ohne die Unterstützung der Betroffenen wäre das Projekt zum Scheitern verurteilt gewesen. Wir haben die Mitarbeiter deshalb zu jedem Zeitpunkt intensiv in den Veränderungsprozess eingebunden. Unter anderem haben wir Vertreter aus dem Markt und der Marktfolge immer wieder zu gemeinsamen Workshops eingeladen. Diese haben in verschiedenen Teams Vorschläge erarbeitet, die dann mit den Führungskräften und dem Vorstand diskutiert wurden. Viele dieser Ideen haben wir umgesetzt oder erst mal getestet, anderes haben wir auch wieder verworfen. Das Entscheidende war, dass alle Mitarbeiter aus dem Markt und der Marktfolge an dem Projekt mitgearbeitet haben. So konnten sie nachvollziehen, warum wir zu diesem oder jenem Ergebnis gekommen sind. Denn es sind die Mitarbeiter, die täglich mit den neuen Prozessen arbeiten müssen.
 

Wie lässt sich die Zusammenarbeit zwischen Markt und Marktfolge verbessern?

Linzmeier: Grundsätzlich ist es ja so, dass der Markt für den Vertrieb zuständig ist und die Marktfolge das Risiko bei der Kreditvergabe eingrenzen soll. Andererseits ist die Marktfolge auch dazu da, die Berater zu unterstützen. Bisher war es so, dass die Kundenbetreuer manche Informationen auf verschiedensten Wegen an die Marktfolge weitergeleitet haben, zum Beispiel auf Papier oder in freien Textfeldern im Banksystem. Um diese Daten zu kanalisieren und maschinell auslesbar zu machen, musste die Marktfolge sie ein zweites Mal erfassen. Das haben wir umgestellt. Standardisierte digitale Schnittstellen vermeiden Doppelarbeit. Jetzt erfassen die Berater alle relevanten Daten in verschiedenen Assistenten, die auch der Marktfolge zur Verfügung stehen. Das entlastet die Kollegen enorm und sie können wesentlich schneller und effizienter arbeiten, ohne dass die Berater zusätzlich belastet werden.

Wie wirkt sich das für den Kunden aus?

Wittmann: Nehmen wir als Beispiel die Erstellung des Kreditvertrags. Das ist grundsätzlich die Aufgabe der Marktfolge. Aber wenn das entsprechend gesteuert ist und der Berater alle notwendigen Informationen in die jeweiligen Assistenten eingegeben hat, dann erhält der Kunde innerhalb von 20 Minuten noch während des Beratungsgesprächs seinen Kreditvertrag.
 

Wie wichtig ist es, das gegenseitige Verständnis zwischen Vertrieb und Marktfolge zu fördern?

Linzmeier: Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Deshalb haben wir Markt und Marktfolge immer zusammen zu den Workshops eingeladen. Wenn ich verstehe, was der andere benötigt, um seine Arbeit gut zu machen, dann fällt es mir auch leichter, dem zu entsprechen. Dafür müssen die Mitarbeiter miteinander reden. Aber es wird immer einen gewissen Zielkonflikt zwischen Markt und Marktfolge geben: Der Markt will Geschäft machen, die Marktfolge soll das Kreditrisiko für die Bank eingrenzen. Das ist aber o.k. so. Reibung erzeugt auch Energie.
 

Lassen sich Ihre Erfahrungen auf andere Banken übertragen?

Linzmeier: Das Wichtigste ist grundsätzlich, dass jeder die Prozesse versteht. Auch in der Kreditorganisation führen viele Wege nach Rom. Die Themen, Chancen und Probleme sind in vielen Volksbanken und Raiffeisenbanken ähnlich, aber jedes Institut erfindet seine Welt auch ein Stück weit neu. Das liegt auch daran, dass jede Bank eigene Strukturen sowie individuelle Stärken und Schwächen hat, die sich in den Prozessen abbilden. Bei einer Flächenbank mit einem ausgedehnten Geschäftsgebiet und weit voneinander entfernten Filialen müssen die Prozesse sicher anders organisiert werden als in einer Bank mit wenigen Geschäftsstellen in einem Ballungsraum, weil dort die Wege zur Zentrale kürzer sind. Deshalb muss man immer den Prozess in seine einzelnen Bestandteile zerlegen und die passenden Schnittstellen zwischen Markt und Marktfolge suchen. Das werden wir auch immer wieder hinterfragen. Wenn zum Beispiel im Banksystem neue Anwendungen eingeführt werden, die uns die Arbeit erleichtern, dann kann es sein, dass wir auch die Zusammenarbeit zwischen Markt und Marktfolge neu justieren. Wichtig ist, dass beide Seiten die Prozesse kennen und wissen, warum wir das so machen.

„Es wird eine wichtige Aufgabe der Zukunft sein, die Schnittstelle zwischen Markt und Marktfolge weiter zu automatisieren.“

Wird es auch in Zukunft noch Unterlagen auf Papier geben?

Wittmann: Es wird eine wichtige Aufgabe der Zukunft sein, die Schnittstelle zwischen Markt und Marktfolge immer weiter zu automatisieren. Dazu wollen wir die Möglichkeiten, die uns das Banksystem agree21 bietet, möglichst ausschöpfen. So können sich die Mitarbeiter auf ihre wesentlichen Aufgaben konzentrieren. Medienbrüche, dass zum Beispiel manche Informationen nur auf Papier vorliegen oder in verschiedenen Systemen erfasst werden, wollen wir möglichst schnell komplett beseitigen. Wir sind dazu übergegangen, alle vorhandenen Kreditakten einzuscannen und digital zu archivieren. In Kürze werden wir auch unsere Altbestände komplett digitalisiert haben. Dann können alle beteiligten Mitarbeiter alle Informationen per Mausklick abrufen und niemand muss mehr Unterlagen hin und her transportieren.
 

Schulen Sie Ihre Mitarbeiter dafür anders?

Linzmeier: Gegenseitiges Verständnis für die Arbeit des anderen spielt auch bei den Schulungen eine große Rolle. Wenn wir zum Beispiel neue Produkte vorstellen, treten Markt und Marktfolge mittlerweile gemeinsam auf, um die Vertriebsansätze oder die dafür benötigten Kompetenzen der Berater zu erklären. Das machen wir übrigens persönlich. So waren wir in allen Marktbereichen vor Ort, um den Mitarbeitern die neuen Strukturen im Kreditgeschäft zu erläutern. Diese Zeit nehmen wir uns, um bei den Kollegen möglichst nah dran zu sein. Im persönlichen Gespräch lassen sich viele Dinge klären, bevor es zu Missverständnissen kommt. Es lohnt sich, diesen Aufwand zu betreiben.

„Wir merken täglich, dass sich bei den Mitarbeitern etwas zum Positiven verändert hat.“

Was hat sich durch die Neuorganisation des Aktivgeschäfts im Ergebnis verändert?

Wittmann: Wir haben klare Strukturen geschaffen. Das möchte ich als wichtigstes Ergebnis herausstellen. In der Marktfolge gibt es jetzt gut strukturierte Teams mit definierten Zuständigkeiten. Die Prozesse in der Marktfolge wurden verschlankt und die bereits angesprochene Kommunikation zwischen Markt und Marktfolge auf neue Füße gestellt. Außerdem haben wir speziell bei nicht risikorelevanten Geschäftsabschlüssen dem Markt mehr Eigenverantwortung und mehr Kompetenzen übertragen. So ist es uns relativ schnell gelungen, kurze und schnelle Kreditentscheidungen herbeizuführen.
 

Wie reagieren die Mitarbeiter auf die Veränderungen?

Linzmeier: Wir merken täglich, dass sich bei den Mitarbeitern etwas zum Positiven verändert hat. Wir haben unterschiedliche Arbeitsabläufe und Kenntnisstände vereinheitlicht. Jetzt haben alle genau im Kopf, wie sie ihren Job am besten erledigen können. Das Gefühl, seine Aufgaben zu kennen und alles richtig zu machen, motiviert und sorgt für Spaß bei der Arbeit. Jeder weiß: So wie er jetzt arbeitet, so ist er richtig dran.
 

Die Anstrengungen haben sich also gelohnt?

Wittmann: (lacht) Oh ja, das können wir bestätigen. Im Nachhinein betrachtet war es für uns ganz wichtig, dass wir das Thema Kreditorganisation angegangen sind. Alles, was wir in den vergangenen eineinhalb Jahren an Arbeit geleistet haben, hat sich mehr als ausbezahlt. Dazu hat auch der GVB beigetragen. Wir haben uns mit Ulrike Hofmann und Manfred Karl intensiv ausgetauscht. Sie haben nicht versucht, uns kopierte Standardprozesse aufzudrängen. Es ging immer darum, für unseren individuellen Weg individuelle Lösungen zu finden. Das hat uns gefallen.

 

Frau Linzmeier, Herr Wittmann, herzlichen Dank für das Gespräch!

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